Manažerské principy
Každý, kdo někdy
slyšel o kterémkoli korporátu, se musel alespoň na chvíli pozastavit nad tím,
jak je možné, že se do vedoucích rolí často dostávají lidé, kteří pro takovou
roli nemají ty správné předpoklady. Někdy může být důvod zřejmý, třeba když se
na dobré místo vypracuje synovec pana ředitele, jindy je to záhada, není to
ovšem nic nového. To vidíme na příkladu takového generála Custera nebo
"zatraceného tupce Agamemnona", jak nejspíš vůdce výpravy proti Tróji
nazývali jeho nejbližší.
Možnou odpověď na předestřenou otázku nabídl roku 1969 Laurence Peter a jeho teorie je známá jako tzv. Peterův princip. Podle něj dosáhne povýšení ten, kdo exceluje na svém předchozím místě. Pokud i nadále dosahuje skvělých výsledků, bude povýšen opět, dokud se nedostane na místo, kde už mu to tolik nepůjde, a tam se jeho cesta vzhůru zastaví. Z řečeného vyplývá, že jádrem problému je skutečnost, že k povýšení dochází na základě špatných kritérií - kandidát je hodnocen podle vlastností vhodných pro místo, kde už je, ne to, kam by měl jít. Výsledkem může být někdo jako Michael ze seriálu Office, který byl nejspíš vynikajícím prodejcem, ne tolik manažerem.
Tato teorie byla testována a v mnohých případech potvrzena. Jako příklad mohu dát studii Alana Bensona, Danielle Li a Kelly Shue, která je dostupná zde. Tito profesoři zkoumali, zda je při povyšování obchodníků kladen důraz na jejich úspěšnost v obchodě, nebo záleží spíše na schopnosti spolupráce a podobných vlastnostech, vhodných pro manažera. Zjistili, že Peterův princip se projevuje vždy, liší se ale míra jeho vlivu. Firmy si nejspíš uvědomují, co dělají, zvažují ale náklady různých rozhodnutí. Pozice manažera bývá lépe ohodnocena a mívá často vyšší prestiž, proto může být dobrý obchodník bez manažerských předpokladů povýšen jakoby za odměnu. Jeho příklad pak slouží jako motivace pro ostatní obchodníky, že když se budou snažit, taky mohou dosáhnout na lepší pozici, i když se na ni nehodí.
Benson, Li a Shue dále zjistili, že méně se Peterův princip uplatňuje ve firmách, kde manažer řídí větší týmy, a tam, kde jsou vyšší výkony pracovníků lépe ohodnoceny. V prvním případě je to proto, že práce vedoucího je zodpovědnější a pro firmu je nákladnější mít na tom místě nevhodného člověka, v tom druhém se snižuje potřeba motivovat pracovníky slibem možného povýšení do lépe placené role.
Řešení tohoto problému je v teorii jednoduché: prověřovat před povýšením schopnosti zaměstnance, které jsou potřeba na dalším stupni kariérního žebříčku, a odměňovat dobrou práci dobrým platem, a to i nad úroveň nadřízeného. Ale ukažte mi manažera, který tohle prosadí. Zvlášť když tušíme okolnosti, za kterých se na své místo dostal.
Na Peterovu teorii navázal v devadesátých letech Scott Adams, autor komiksových stripů Dilbert, jeho teorie se podle jeho komiksu nazývá Dilbertův princip. Podle něj jsou naopak povýšeni ti pracovníci, kteří svou práci nezvládají, takže se dostanou na místo, kde toho nemůžou tolik zkazit. Nemusí k tomu docházet cíleně, že by, jako u Peterova principu byly důsledky známé, ale kvůli jiným benefitům akceptované, stává se to spíš jaksi samovolně. Takový pracovník svou činností brzdí práci celého týmu, a tak začne dostávat úkoly, které s hlavní činností týmu přímo nesouvisejí. Vítá třeba nováčky a ukazuje jim, kde seženou kávu a jak se připojí k tiskárně, anebo organizuje schůzky a vyplňuje různé tabulky. Když se pak uvolní místo nadřízeného, vypadá tento člověk jako ideální kandidát, protože má (na papíře) stejné zkušenosti s běžnými operacemi týmu, jako všichni ostatní, ale navíc i s těmito doplňkovými věcmi, které bývají právě doménou nadřízeného.
Tady taky vidíme, jak je pro postup v kariérním žebříčku důležité být viděn. Je celkem samozřejmé, že při povyšování mají přednost ti, kdo prokázali, že umí řešit problémy. To taky znamená, že náskok mají takoví, kteří měli příležitost tuto schopnost prokázat, tedy ti, kteří se často vyskytovali v blízkosti problémů. Rozvážný člověk, který problémům předchází, je přehlédnut.
Mohlo by se zdát, že si Peterův a Dilbertův princip vzájemně odporují, ale tak tomu není. Jedním rozdílem je to, že Dilbertův princip se uplatňuje na těch nejnižších úrovních, takže pracovník se dostane pryč z pozice, kde má něco tvořit, do řídící pozice, kde tento produkt, ať už je jím cokoli, vytvářet nemusí. Další posun z jedné manažerské pozice do jiné už nové benefity nepřináší.
Naopak Peterův princip se může uplatnit v kterémkoli stupni, zaměstnanec může postupovat pořád dál, dokud nedosáhne své "úrovně nekompetentnosti", to je mimochodem oficiální termín.
Dalším podstatným rozdílem je to, že "Petera" mohou k povýšení navrhnout manažeři, kteří jej neznají, znají pouze jeho dosavadní pracovní výsledky, kterými se řídí. Naproti tomu "Dilbert" bývá vybrán nadřízeným, který si je vědom jeho kvalit, a buďto jej přímo navrhne k povýšení, aby ho dostal pryč ze svého týmu, nebo mu začne přidělovat ony méně důležité činnosti. Když pak odejde, tak ti, co rozhodují o jeho náhradě, si jen špatně vysvětlí důvod, proč dostával "Dilbert" tyhle zvláštní úkoly.
Poučení z Peterova i Dilbertova přístupu je v tom, že nekompetentní manažery nemáme náhodou, ale kvůli vědomým rozhodnutím jejich nadřízených. Shodou okolností taky manažerů, že by náhoda? Zdá se tedy, že problémy s nekompetentními šéfy, i když mají zdánlivě snadné řešení, tu s námi budou i nadále. Ale přiznejme si, není to snad důležitá součást celkového mixu, který dělá práci v korporátu zajímavější?
Inspirace pro další studium:
Why is Company Management Always Terrible? - How Money Works
Alan Benson, Danielle Li, Kelly Shue, Promotions and the Peter Principle, The Quarterly Journal of Economics, Volume 134, Issue 4, November 2019, Pages 2085–2134, https://doi.org/10.1093/qje/qjz022
Why do we celebrate incompetent leaders? | Martin Gutmann | TEDxBerlin (youtube.com)