Jak a proč hodnotit podřízené

Dnes bude řeč o pravidelném hodnocení výkonů zaměstnanců, což je věc, o které se v korporátu dělá obyčejně řečí hodně. Jste-li tedy korporát, tohle bude něco pro vás.

Zaměstnanec musí být motivovaný, to znamená, že se na něco musí těšit. K tomu se vytvoří roční, někdy půlroční nebo dokonce čtvrtletní cyklus, během kterého se zadržuje část výplaty, aby se pak uvolnila na konci tohoto období, a zaměstnanci to připomene Vánoce a dětství, kdy měl ještě nějakou naději v budoucnost.

Tento manévr se zdůvodní tak, že nadřízení stanoví pro každého zaměstnance cíle, které by měl během následujícího období splnit, a pak jakože vyhodnotí, jak si vedl, a podle toho dostane větší nebo menší odměnu.

Na cíle si dejte pozor. Rok je příliš dlouhá doba na to, aby se několikrát nezměnily okolnosti, a s nimi i úkoly, na které je třeba, aby se zaměstnanec soustředil. Je dobře stanovovat cíle dostatečně vágně, aby se nemusela měnit jejich definice, když se změní obsah. Tato neurčitost nadřízenému také zjednoduší vyhodnocování, má pak širší možnosti, jak svou volbu zdůvodnit.

Úplně nejlepší je, pokud to jde, zaúkolovat zaměstnance tím, co by stejně dělal. Je-li jeho prací posílat e-maily a chodit na meetingy, stanovte mu za cíl psát pěkné e-maily a dlouze mluvit na meetinzích. Kdyby bylo cílem něco, co je každodenní běžné práci příliš vzdálené, riskujete, že zaměstnanec začne svou hlavní činnost zanedbávat.

Nepodceňujte možnost, že někdo skutečně uvěří tomu, že prací na svých cílech znatelně ovlivní výši svého bonusu. Takoví lidé jsou nebezpeční a pečlivě na ně dohlížejte, pokud dohled nad nimi rovnou neoutsourcujete specialistům v ústavu pro duševně choré. U takového člověka totiž nehrozí jen to, že se na své cíle zaměří příliš, ale také, že bude sabotovat ty cizí.

Život v korporátu je totiž neustálý boj o zdroje.

Když už poddaný splnil své cíle a mohl by dostat odměnu, odněkud se ta odměna přece musí vzít. A odměny se rozdělují z rozpočtů, které jsou pevně dány pro jednotlivé organizační celky. Aby někdo mohl dostat vyšší odměnu, nějaký kolega musí dostat méně. Když budou všichni supervýkonní, nikdo nic zvláštního nedostane, a odměny se jim rozdělí stejně, jako kdyby byli všichni břídilové.

Zatím jsem přeskočil tu část, kde nadřízený hodnotí, jak jeho svěřenci splnili své úkoly. Jistě víte proč. Ze všech těch rituálů je tento ten nejzbytečnější. Skutečně se nehodnotí, jak kdo pracoval, ale těm, co vypadají naštvaně, a že by mohli jít jinam, se dá trochu víc, a těm, co to snesou, zas míň. Hlavně ale tak, aby nikdo nebyl uražen. Na Vánoce dostanou taky dárky všechny děti, jak hodné, tak i ty, co zlobily.

A řekněme si to upřímně, nadřízený stejně většinou netuší, jak obtížné jsou úkoly, které svým nevolníkům zadává. Pokud by jeho hodnocení o něčem mohlo vypovídat, pak o něm samém, jak ostatně potvrdil výzkum, který si dělali v Deloitte. Podle něj je hodnocení nadřízeného ze 62 % dáno zvláštnostmi vnímání hodnotitelů a to, co by mělo být hodnoceno, přispívá k výsledku hodnocení jen 21 procenty.

Hlavní přínos tohoto procesu zůstává asi v tom, že staví zaměstnance proti sobě, a pak se nad nimi rozdělenými snáze panuje. Pokud se týče pozitivní motivace, tam je velká slabina v tom, že se tohle vše děje v pravidelných intervalech.

Pravidelné dávky čehokoli, i když se třeba časem trochu zvyšují, nikomu dlouhodobější štěstí nepřinášejí. Zeptejte se kteréhokoli příznivce heroinu.

Korporáty by se měly raději učit od heren a hracích automatů. U nich je zřetelně vidět, že když člověku něco dáte jednou za čas, takže nikdy neví, kdy něco dostane a kolik, bude pro vás žít. Ale o gamifikaci zase někdy jindy.