Change management

Je tomu pár let, co jsem absolvoval několikahodinové školení na téma change managementu. Ačkoli mi školení přineslo mnohé užitečné poznatky, ještě více mi daly roky v korporátu. Jsem proto na toto téma odborníkem a nebylo by správné, kdybych se o své znalosti nepodělil s čtenářskou obcí.

Change management neboli řízení změn je proces, jak zvládnout změny, adaptovat se na nové podmínky, minimalizovat negativní dopady a úspěšně přejít do nových pořádků. Co si pamatuji ze zmíněného školení, jde především o to, aby manažeři přesvědčili své podřízené o tom, že jimi prosazované změny bychom si sami přáli, kdybychom měli dostatek informací a moudrost vizionářů z vyšších pozic firemní hierarchie.

Tyhle vize mohou přicházet pro příklad ve fázích, jako jsou tyto:

1. Společnost funguje s funkční strukturou, kdy jsou jednotlivá oddělení rozdělena podle svých funkcí (např. marketing, HR…) a každé má svou organizační strukturu.
2. Aby se zlepšila spolupráce a flexibilita, přejde společnost na maticovou strukturu. Zaměstnanci teď podléhají jednak funkčním a zároveň projektovým manažerům a různé funkce jsou sdruženy do projektových týmů. Velice efektivní způsob, jak zajistit, že nikdo neví, kdo má jaké pravomoci a komu se zodpovídá - takže si občas připadáte jako při rozbalování klubka vánočních světýlek těsně před Štědrým dnem.
3. Časem je potřeba rozdat mimořádné bonusy dalším expertům, a tak se společnost dále zefektivní tím, že přejde na organizační strukturu založenou na produktech. Týmy se starají o všechny aspekty svého produktu, od vývoje až po marketing a prodej. Přichází také spousta nových příležitostí pro takzvané experty na cokoli.
4. Po nějaké době začne být zřejmé, že má společnost vážné problémy s koordinací, zodpovědností a udržením strategické vize. Jako řešení se nabízí organizace podle funkční struktury. Zaměstnanci se vrátí ke svým specializovaným funkcím s jasnou hierarchií, ale vylepšenou efektivitou.

Podobný kolotoč můžete opakovat neustále dokola, obyčejně se tak ale neděje. Většinou se stačí posunovat mezi dvěma fázemi tam a zase zpátky. Interval změn je různý, obvykle se blíží průměrné době, za kterou si korporátní vrchnost prohodí místa. Je totiž pravidlem, že manažer na nové pozici nemá za povinnost být poučen chybami toho, co tam byl před ním.

Přitom není ani nutné, aby se před novou strategickou změnou vyměnili všichni manažeři. Někteří si ani při předchozích transformacích neuvědomovali, co dělají. Takoví mohou s klidným svědomím zůstat a pokoušet se odčinit svou dřívější dobrou práci, bonusy, co za ni dostali, jsou už stejně dávno utracené. Ti se svědomím neklidným to musí nějak překousnout, protože právě velké transformace jsou způsobem, jakým si mohou získat nějaké uznání. Ne nadarmo se říká, že manažeři se chovají jako kočky na kočičím záchodě: instinktivně pod sebou náhodně přesunují věci, aby schovali, co udělali.

Jak bylo řečeno na začátku, úkolem vedoucích pracovníků je tvářit se, že to, co prosazují, bude k něčemu prospěšné. A co mají dělat podřízení?

Chtějí-li mít klid, radím posilovat krční svaly častým přikyvováním. Zpochybňovat smysl změn nemá význam, rozhodnutí již padlo. Pokud se chcete trochu povyrazit, můžete si zahrát na pasivní rezistenci. To znamená dělat přesně to, co panstvo nakáže, a to s takovou mírou nadšení a efektivity, že si pán/paní musí uvědomit, jaký nesmysl to prosazuje. Občas se pobavíte při poslechu toho, jak se zadrhává při vysvětlování všech těch domnělých přínosů.

Nakonec ale na ničem nesejde, změny se provedou, zhodnotí jako úspěšné, bonusy se rozdají, chvíli může být trochu zmatek, a nakonec zůstane všechno při starém. Jak říká stará moudrost: nic se v korporátu nemění, jen kulisy a herci.